達爾文與魔鬼

這是一篇哈佛商業的文章，我覺得這是我今年看到最好的文章。

由科學到科技，再到商品化，才能讓企業賺到錢。但是商品會有生命週期，在越來越多的競爭者進入後就會慢慢成熟；而新的科技發展後，商品也會因為舊科技被取代而逐漸走到末期，這個原理大家大概都知道。

而近年來「創新」被每一個企業當做口號來講 (雖然並不是每一家都在創新)，但是企業真的有創新的策略、具體作法? 大概很少。

扯個題外話，我有個感覺是：「公司的口號大概就是該公司最缺乏的東西」，例如：「安全第一」，大概就是這個工地常有工安問題、「品質第一」大概就是這公司品質常有問題，「團結和諧」就表示這裡鬥的很兇。

回到這篇文章，它講的是在不同的生命週期，對於商品的「創新」應該有不同的重點。

例如：在產品處於生命週期末期，開始衰退的時候，再去搞產品創新或是應用創新，大概是徒勞無功的；反而是要追求商業模型或是整個產業結構的創新才有效益。例如：智慧型手機開始興起時，它慢慢的侵蝕了傻瓜數位相機的市場，但是很多數位相機廠商還是拼命在產品上加上更多的功能 (我還看過在數位相機上加入可以聽mp3的功能，不過是有誰會想要拿個數位相機來聽音樂呀！)，但是還是沒有辦法挽回數位相機慢慢消失的市場。

而我們常常講的破壞性創新，則是比較適合產品一開始引進的時候。最有名的例子當然就是加州水果公司了，它引進的iPhone、iPad都是透過新科技的運用而製造出新的市場。

不過因為現在產品生命週期越來越短，企業如何即時的調整創新策略與重點則是一個很大的挑戰。而舊產品的企業要如何面對產品的衰退，也更是一個困難。

台灣過去在PC供應鏈上取得很大的成功，因為WinTel架構，讓台灣發展出電腦完整的供應鏈生態，包括上游的晶圓、面板、記憶體、被動元件、PCB板，到主機板、周邊零件、代工組裝。台灣基本上是在生命週期的成長期時透過「流程創新」 (process innovation，而且是專注於製造、接單流程的創新) 來取得這個成功。但是對於更前期的破壞性創新、應用創新與產品創新，其實是沒有投入的；對於成熟期後所需要的體驗創新、行銷創新、業務模式創新更是沒有經驗。

由HTC的例子就可以看到這個問題，初期在產品創新、流程創新，HTC是取得一些領先的，例如它比蘋果更早一步推出觸控手機。但是當產品漸漸走到生命週期的下一個階段，在體驗、行銷部份的缺點就慢慢漏餡了，慢慢的被競爭對手拉開差距。相對的，小米在智慧手機中期才切入，而它就專注於體驗、行銷模式的不同來取得市場。

另一個例子是當初Wii的推出，工研院也說到那些技術它都有，但是我們就沒有能夠轉換成應用創新，而只停留在技術研究階段。

我們一直說台灣處於悶經濟狀態，而我們是不是應該看一下這個部分，是不是我們都還是只看「流程創新」而不知道去看其他的重點呢？


https://hbr.org/2004/07/darwin-and-the-demon-innovating-within-established-enterprises

台灣談工業4.0缺乏的一塊

工業4.0在這半年裡變成一個顯學，以這個題目辦的研討會幾乎都是場場爆滿，許多公司都在想如何搭上這個熱潮。

去參加了一些研討會，聽一些自稱工業4.0公司的報告，我的感覺還是兩類：一、名詞解釋，就是還是解釋什麼是工業4.0，內容是什麼等等；二、賣自動化硬體，把自家產品與工業4.0扯上關係。一位朋友聽到隔壁參加的聽眾就說：「做工業4.0，幾萬塊就有了」，可見我們大多數人對這個題目還是有很多誤解。

個人認為，根據德國提出的定義，其中縱向包括兩大塊：智能工廠以及智能供應鏈；而橫向則是由研發、行銷...一直到服務這個價值鏈，就是SysLM (system lifecycle management)。

以縱向來看，一般人所熟知的「工業4.0」僅僅涵蓋了智能工廠，更嚴格的說，僅僅只是工廠自動化，根本還沒說到「智」。再者，還有另一塊「智能供應鏈」，幾乎沒有人提。「智能製造」與「智能供應鏈」如何整合更是缺乏討論。

在YouTube上有個BMW自動生產線的影片，一般人可能只看到那些令人稱奇的機器人，但我更驚訝的是它可以混合不同車型、不同顏色。據我所知，顏色的更換是必須有一些繁複的過程來確保生產線可以生產下一個不同的顏色；而這個工廠居然可以這樣混線，勢必是透過一些排程工具來優化。

缺乏智能供應鏈的體系，工業4.0是不能實現的。一個再自動、再智能的工廠還是要處理客戶訂單、計畫、排程的；如果沒有辦法即時處理客戶訂單，工廠的效率還是會損失，而無法充分發揮其效能。

我認為工業4.0對智能供應鏈著墨不多，但是這可能是因為此議題是在工業3.0的時代就應被建置完成的。而4.0就是怎麼進一步把智能工廠與供應鏈串起來，提供客戶更好的服務。

從橫向來看，研發到服務的閉環(closed loop)，也是一個少為人討論的議題。4.0主張要提供客戶完整的服務，必須是整體生命週期。企業在這些功能之間的串連也有很多改善的空間。

台灣許多公司是OEM、ODM型態，因此處理最後服務的部分都是被動式、不得不的雞肋。因此在品牌經營上，延續這樣的思維，有時造成消費者不愉悅的體驗，而讓品牌形象受損。

因此我認為，真的要進行工業4.0還是要有縱向與橫向的同步進行、整體計畫，如此才能完整建立真正工業4.0的企業。

報表，重要但不太被重視的「重點」

幾乎所有的IT專案都會有報表需求，但是通常負責導入的顧問公司不太會注重；他們把報表視為勞力的坑洞，就是投入時間、人力就可以做出來的，沒有太多技術成分。

但實際上，許多專案執行完畢後，高階主管們卻是無感，心裏難免有：「蛤，花了幾千萬，怎麼什麼都沒看到？」這樣的感覺。

報表是呈現面，把系統的資訊呈現出來，讓不同階層的使用者可以查詢他想看到的資訊。因此對於不了解系統內那些高深技術的人，報表是他與系統唯一的交集。相對的，對於使用者而言，他們也要了解其重要性，而在專案規劃時留下足夠的時間與成本來處理報表需求。因此我認為報表的設計需要更多的注意與心思，而不是僅僅「you say then I deliver」的勞力密集工作。

不過，報表討厭的地方就是每個人有他習慣、喜歡的look&feel，難以有一個標準格式滿足所有人的需求。再者，不同情況下，需要不同的資料呈現方式，也不是一個固定、標準格式可以全面滿足的。

所幸的是近年來，資訊科技的進步，已經可以提供簡易的系統，讓使用者可以拖、拉資料欄位來產生他們想要看到的格式（就像excel樞紐分析表的拖拉），大幅降低過去仰賴資訊部門開發新報表的情況。

不過許多狀況下，使用者還是會用系統把資料弄到最接近最終格式的「半成品」然後再透過excel加工。原因有很多，例如需要繪圖、貼到powerpoint，甚至於資料要先「美化」一下。有些客戶或是IT人員就抱怨「使用者不用」，而我認為認為這有幾個面向去思考：

首先：系統是否夠容易上手、容易使用？最大的競爭者並非不同BI(business intelligence，商業智慧)的套裝軟件，而是excel。系統是否像excel一樣容易上手？另外就是系統是否跟excel一樣快？ (很不幸的，常常要跟excel比) 如果沒有比較簡單、比較快，那保證user會繼續用excel

其二：系統是不是容易查詢、處理資料。很多BI工作的問題在於user無法自己處理新報表 (檢視、顯示資料的格式、方式)，都要透過IT部門來處理。有些公司使用者必須提IT需求單、簽核，然後IT估工時、開發、測試。但是這些user往往都是那當下要資料 (通常是要回覆老闆的問題)，等到IT開發後，大概都是蚊子館的候選人了。

其三：資料是否串連。有些公司因為業務一路成長的過程慢慢建立一些系統 (legacy systems)，來符合一些特定業務需求。隨著時間演進，這些系統多多少少也各司其職、各有各的資料，然而既有報表都是提供一些總體性、一般性的彙整資訊，而user要查詢某個問題的細節時，可能就要登入這些不同系統查詢不同的資料，然後才能串起來、找到原因。

這些問題都是報表相關作業非常的問題，但是卻很少被公司所重視。為什麼？簡單一句話：C/P值。老闆覺得花一筆錢去幫作業人員處理報表一點都不值得，就算他自己要看績效指標、戰情室，他也沒有感受到痛苦，因為作業人員每天用excel幫他處理好了，然後上傳到系統或是放在PPT、excel給他看。

這樣有什麼不好？

如果商業環境穩定、企業變化不大，那還好，就繼續這樣也不會有太大的問題。但是現在的商業環境變化極大，就如前面提過「天下武功、唯快不破」，誰能夠掌握速度就能掌握優勢。如果每天才能更新一次報表資訊，那麼比起另一個每12小時可以更新一次的同業，哪個有機會？

再看大一點的格局，如果在一個生態系統(ecosystem)中，舉手機為例好了，消費者的購買決策、訊息需求是非常即時的，所以銷售通路的庫存更新也是要很即時，才能提供消費者第一時間的庫存資訊、確定交貨；而品牌公司更需要這些即時資訊確定後續庫存、生產的計畫；代工組裝廠就要能夠即時提供資訊；零件供應商也要跟上這個速度；這樣整個生態系統才能快速反應消費者的需求。要打入這個生態系統，那企業就要能夠跟上這個速度，否則就變成瓶頸、甚至被淘汰。

因此，我認為企業應該好好看看這個議題，因為它不亞於任何需求而且它跟企業的競爭力息息相關。